一文读懂：猎头mapping步骤

　　今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。接下来蜂聘小编带大家看看一文读懂：猎头mapping步骤。

　　作为HR，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?

　　HR这个行业有个词儿叫人才Mapping，可以帮助你解决这些问题。

　　01、什么是人才Mapping?

　　一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。

　　简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。

　　猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。

　　但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。

　　02、做人才Mapping的意义在哪?

　　1.对市场人才和公司特点的定向了解；

　　2.有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才；

　　3.建立公司自己的人才库。

　　吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。

　　所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才Mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才Mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。

　　HR做人才Mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。

　　Mapping的主要形式：

　　1.以挖人为目标的Mapping；

　　2.以了解公司或者公司员工在更广阔天地中、类似或相同行业环境下各自特点为目标的Mapping；

　　3.内部人才盘点的Mapping；

　　怎么做人才mapping?

　　一、公司内部的人才Mapping

　　1.成立人才盘点计划与实施组织

　　2.明确盘点对象和流程步骤

　　3.关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估

　　4.制定人才发展计划

　　人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身发展方向。

　　内部mapping常用的两种工具：

　　(1)双维度人才九宫格

　　九宫格是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。

　　以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。

　　不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了解其自身的职业规划。

　　实战运用：

　　以某公司的九宫格Mapping方式为例。

　　该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

　　根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如下图所示：

　　根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。

　　根据九宫格的结果，制定出的相应措施是：

　　当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。

　　如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高中低出来。

　　这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。

　　(2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议

　　这个方案全员参与，它的好处就在于：

　　1.集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才，识别每个层级的团队健康度。

　　2.识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围。

　　3.贴近业务，人才流动：在盘点过程中HR参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动。

　　二、公司外部的Mapping

　　这种方式下的Mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping的目的主要有两个：

　　1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。

　　通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。

　　企业对人才的需求也从传统的挂靠补缺补空人员转变成为了挂靠可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的Mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。

　　2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。

　　企业挂靠环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。

　　挂靠就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有HR可以保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。

　　所以，通过做外部Mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。