项目经理面试中可能会遇到哪些问题?

　　我们都知道一级建造师是为项目经理准备的。项目管理有五大过程，分别是项目启动、规划、执行、监控以及收尾。接下来360建筑网小编带大家了解下项目经理面试中可能会遇到哪些问题?

　　一、项目管理的几大过程以及各过程的要点？

　　在项目启动阶段，要把需求、方案与工作模式梳理清楚。首先，搞清楚需求是什么？做什么？为什么做？怎么验收？验收标准是什么？然后，拿到高层授权，建立工作团队，落实需要的资源。最后，理清内部分工、工作机制与流程。

　　授权一定要有一定的形式，而不是老板的口头授权，比如可以通过项目启动会，让组织内所有人知道老板把项目交给你了，你的计划是什么，老板授权你在需要时可以动用公司哪些资源。

　　理清工作流程与机制，很重要的是，搞清楚是谁说了算的问题。比如，技术性问题的最终决策人是谁？涉及业务与成本谁来批？审批的流程是什么？

　　启动会在形式上可以作为项目启动阶段的标志，在这个阶段一定要保证需求清晰了，授权拿到了，流程和机制也清楚了。不要等问题出现了再去争论谁说了算。

　　项目规划阶段，不仅仅是开会和写文档的过程，更重要的是协调、沟通与妥协，以达成一个现实、可行、有可操作性、为所有人接受的项目计划文档。

　　通过沟通去了解真实的动机，以业务为导向是妥协的基础。项目经理需要把业务目标放到技术实现之前。

　　在计划阶段，开会、写文档、汇报、再开会、写文档、再汇报……这些都只是外在形式，真正重要的是和各方进行深度的沟通，使项目计划在实质上达成共识，而不是表面上走完流程。

　　项目计划包括项目管理计划，是项目如何规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。创建工作分解结构，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、活动时长，制定项目进度，估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划风险管理以及采购等。

　　项目执行阶段，要找到节奏感，中长期靠里程碑，短期靠汇报周期，也就是项目的例会。

　　汇报周期是项目经理的日常管理机制，通过例会，要能够做到：按时拿到项目中的管理数据；分析与项目计划的偏差；找到产生偏差的原因；制定并采取相应的应对措施。

　　核心是通过这样一种节奏，即使了解项目的情况，预见可能的问题，找到解决方法，同时周期性地和主要干系人进行沟通（项目周报+面对面沟通）

　　通过项目周报看上一周做了什么，讨论未来三周要做的工作，以及潜在什么问题。

　　项目经理手上有两张重要的表，一张是风险清单，一张是问题清单，每次例会都要讨论表上的内容，将计划落实到行动上。

　　项目监控过程：监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。

　　风险控制是很重要的一点，风险控制要落实到项目到计划当中，并且项目风险控制是一个持续的过程。

　　在每次的项目周期汇报中都花上几分钟简单地过一遍，一旦有情况出现，项目团队可以及时知道。风险机制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取对应的措施。

　　项目收尾阶段：主要工作是验收和文档。

　　项目验收其实是从项目一开始其实就已经在进行了，不要等到节点再去和用户沟通细节需求和验收标准、方法。

　　经验性的方法是，在验收开始的前一段时间内，内部正式开会部署验收工作，讨论内容应该60%是与业务相关的，也就是在验收阶段，如何同客户进行沟通，在关键问题上向验收方施加一些影响。

　　文档，是为组织积累过程资产，所以项目经理要学会按照组织的架构流程工作。

　　项目文档，对有的人来说，是希望能看懂要做什么，有的人是希望核算成本，有的人是为了核算政绩。所以即使是统一的格式，但是侧重点应该要不一样。

　　同时，要善于把复杂的内容简化，让不懂技术的人了解真实情况，让高层了解项目的关键要点。

　　二、怎么处理项目组成员矛盾？

　　首先，我认为存在矛盾是很正常的事情。但是发现问题了不能忽视，要积极去了解情况解决，很多时候，往往团队的士气是大于经验的，所以不能忽视这个问题。但是具体应该如何和项目组的成员沟通呢，首先，我认为我们应该对成员对性格有一个了解并在解决过程中一定要表示出足够对尊重。比如说，对于性格内向偏感性的同事，可能项目经理需要把事情的前因后顾理清楚，然后私下里和他多多交流，并且给他足够的思考时间。而对于比较外向的小伙伴，可以直接和他进行交谈，往往外向的小伙伴在讨论过程中很容易理清楚问题所在。然后和他们分别达成一定的共识。然后借合适的机会，组织有矛盾的小伙伴一起吃个饭或者唱歌什么的，达成明面的共识。其实大家都是为了同一个目标工作，并且都是一个项目组的，往往都是很愿意把矛盾化解的，所以项目经理一定要起到积极的沟通桥梁的作用。

　　三、如何做项目计划？

　　项目计划包括项目管理计划，是项目如何规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。创建工作分解结构，定义活动、排列活动顺序（优先级）、估算活动资源、活动时长，制定项目进度，估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划风险管理以及采购等。

　　最重要的是，在规划过程中，对于项目计划的可执行性一定要注意。必须要和干系人充分沟通，不厌其烦、顶着压力把模糊的问题通通明朗化，不要随便定制一个项目进度什么的走个流程。必须充分沟通，得到一个大家都接受的项目计划。

　　注重里程碑节点的规划，使其具有可行性，有验收价值，把握好项目实现的节奏。

　　项目规划要非常现实，考虑到很多细节问题，比如一个工作量理想情况是5人10天，但是必须要考虑到是需要怎样经验的5个人？需要怎样的技能？有经验的10天够，没有经验的需要几天？这10天他们是否有其他的安排等。

　　要考虑项目过程中的资源冲突问题，项目计划阶段，尽量将资源正式落实，提前预见可能的资源冲突。对于项目经理来说，在这个过程中，要积极争取资源。

　　计划要简洁，尽量用最短的篇幅、最少的时间让老板及干系人了解你的意图。

　　风险控制要落实到计划中，在计划中要想好应对风险的具体措施，而不是仅仅用保证什么什么之类的话语来应付过去。

　　四、怎么做项目监控

　　项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。在项目监控过程中，风险控制是很重要的，每次开会简单过一下，以确保当遇到问题能最快找到解决方案。

　　五、怎么管理需求？

　　首先，必须明确需求是以业务为导向的，客户的业务目标远比技术目标重要的多，要先弄清楚为什么做，而不是怎么做。其实，需要论证需求的可执行性，把老板或者客户的需求落地。

　　接着，需要进行需求的确认，不管软磨硬泡还是怎样，要保证项目干系人对项目目标和需求达成一致。强调的是，一定要对接清楚谁是真正的干系人。

　　在需求阶段面临的争吵与争论，记住，千万不要不谈清楚就做事，宁愿在需求开始之前和客户多进行“争论”，搞清楚客户的需要，不要明知道有些客户的需要但是却虚在那里不去解决。但是是不是所有的点都要敞开说清楚呢，个人觉得还是以实现业务目标为主，有些自己清楚的点但是客户不清楚，并且这个点可能会对客户决定产生影响可以避开不谈，但是要保证能在需求实现过程中规避清楚问题。

　　在和客户确定项目的需求合同时，一定不能有敞口协议，就是那些无法进行量化验收的条款。

　　六、需求变更如何处理？

　　消除需求变更是不可能的，在一定程度是能够促进项目越来越好，但是频繁地变更需求会导致项目成员工作量的浪费，引出成员的不满。身为项目经理，至少要保证：1.在需求确定阶段，尽最大可能把需求搞清楚。避免出现是因为需求不清导致的变更。2.在执行阶段，严格控制需求变更流程。提出变更，评估变更，实施变更，需求变更处理流程。3.对于发生了的变更的需求，相应修改项目文档。

　　对于变更流程，项目经理也许没有权利去拒绝的客户的要求，但是有权利要求客户走公司相应的流程，这是对项目经理自己，同时也是对项目成员负责并且保护的做法。

　　以上说到的需求变更是来自客户，记住，需求变更，相应的开发成本也要变更，需要和出资方明确。

　　如果需求变更来自本项目组的开发团队，则变更的成本由项目组来承担。

　　（以上关于项目管理部分内容大部分参考《漫画式中国项目管理》）

　　七、你对人工智能产品化有什么看法？

　　我觉得人工智能最大的应用场景是自动驾驶。智能调度算法可能可以解决城市拥堵等问题。

　　而智慧金融，是当前ai非常被看好的领域。金融领域累积了大量的规范化的数据。在具体的产品上，比如量化交易与智能投顾，更好地规避市场风险，提高资产的收益率；风险的防控，尤其在互金领域，需要对用户的信用风险进行评估；在安防产品和客户的身份认证上，利用机器视觉等技术来实现；智能客服，节省人力成本；精准营销，通过互联网媒体、广告等，获取用户行为，构建用户画像，给客户精准推荐相关金融产品，提高获客率与盈利率。同时提升客户体验。

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