新上任的项目经理该如何处理难题?

　　我们都知道当上建筑行业项目经理首先要拿到一级建造师证书。而且项目经理是要负责一个项目要承担重大责任的。接下来360建筑网小编带大家看看新上任的项目经理该如何处理难题?

　　案例：

　　本人是一个新上任的项目经理，领导了三四个人，项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以，可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明的年轻人，你说什么他反对什么，但他说得都是理论上的，好像挺对，操作起来挺难。有时让他出个文档之类，他说没必要。

　　可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意，共同为项目负责。可是遇到这种情况该怎么办？

　　精彩解答：

　　A：

　　对于今天的话题，我觉得：

　　1.立项时需向PMO获取充分的授权。

　　2.制定项目考核制度，对项目以及项目成员进行绩效考核，做到有奖有罚。

　　3.加强沟通，多了解项目成员想法，当意见有分歧时，以项目目标为重达成共识。

　　B：

　　总结了下问题三点：

　　1、这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。

　　技术人员普遍现象，如PM影响力不够，可以从组织制度上进行规范。

　　2、聪明的年轻人。同问题一处理。

　　3、协调组织，制定相关制度，执行。

　　C：

　　1、项目组首先要将资源分配合理，做为项目经理,你必须知道哪个人要做什么工作。总的计划在心中,你必须明白,每个人必须完成那些工作。比如你所说的技术强的工程师对整体规划、项目进度不敏感，没关系。整体规划、项目进度不让他把握就可以了。你根据整体规划、项目进度给他制订相应的工作计划，只要让他按期完成你所要求的成果就可以了。

　　2、做为项目经理，必须要明白，哪些工作可以让步，那些工作不可以让步；让步的工作，让到什么程度。案例中所说的年轻人，如果在确信自己的计划没有问题时，就需要考虑能否让步，可以让到什么程度。如果不可以让步的话，只能动用项目经理的权威，强行分配任务。如果分配的任务，不能被接受，只能够选择让其走人。项目不能因为有人不理解，而被耽误。

　　D：

　　项目经理说好听点是管项目管人的，说不好听点是打杂的、监工的，所以该压着团队成员干活还得压着，该哄着又得哄着，一个耳光一个棒棒糖，怎么做到更好，就看你个人能力了。

　　组建项目团队的时候，明确职责，明确任务，明确目标，然后每个人干好自己的活就行了。

　　项目一定要有计划，有任务，有目标，让每个人清楚在项目中的角色和工作内容，以及任务完成的最晚时间点。

　　E：

　　新上任项目经理，通过描述有点像“空降”。当项目成员的绩效等东西不是你能掌控的，而只是一个项目经理的话。我认为应该学会借势。没有这个项目经理之前他们肯定是有听话的，借上级势将所学PM流程进行梳理和使用。同时慢慢从前面领导的势中让大家形成一种规范，逐渐让他们觉得，规范是对自己自身的一种帮助，偶尔狠点是应该的。

　　F：

　　建议是从上任开始就得坚持自我原则，刚才都说了是“理论上”的原因==你不赞同的原因，不赞同就pass。

　　如果说新上任做一些事会被视作出头鸟的话那就去做出头鸟。你越不卑不亢，别人才会越信服于你，刚上任尤其重要。当然，前提是你做的是对的。做的正确并且坚持，时间长了，影响力自然就上来了

　　G：

　　我的概念就是，分配你工作任务了，你就得去做，有困难提前说。不能说因为自己有想法，不去做，那这个员工就是基本的职业操守有问题。

　　任何岗位，任何员工，除了固定的日常工作内容，不是所有的工作内容都可以提前定义好的，还有一项就是领导交办的临时工作任务，这是常识吧。别告诉我因为是临时工作任务就可以不接受。

　　PM再空降，再没权，如果一个正式报告上写了，项目组成员不能按时完成PM交办的工作，但凡正常的领导和HR都会对这个员工有相应的措施的(包括谈话或者绩效考核)，除非背后有点什么不可告人的事情。

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